2020年9月，国家发展改革委等四大部委联合印发了《关于扩大战略性新兴产业投资培育壮大新增长点增长极的指导意见》，提出“以产业集群建设推动生产、生活、生态融合发展，促进加快形成创新引领、要素富集、空间集约、宜居宜业的产业生态综合体，推进核心承载区加快向企业综合服务、产业链资源整合、价值再造平台转型。”这对产业园区的创新发展提出了高质量要求。

什么是生态品牌?

生态品牌是以一个可以与消费者连接的产品（服务）为核心，通过与消费者的不断互动，了解消费者，不断洞察消费者的需求，改进产品，打透目标核心消费者，积累品牌背后的价值观、管理、资源，建立品牌势能，可以在其他领域释放势能且复制这套模式的新类型品牌。

生态品牌三大特征：

1、强，即具有品牌势能，在竞争领域保有深度护城河，能够击穿并绑定核心用户。

2、高，即拥有高成长性，所谓的高成长性是指所处行业的成长性、品牌的成长性。

3、宽，即产业宽，能够提供品牌的生存空间，具备延展基础。

生态品牌的特征一，也是生态品牌的核心概念，就是品牌势能。

什么是品牌势能？

我们知道品牌都是有价值的，因为在商品经济的前提下，品牌是企业的综合代表，是企业的内部资源、外部资源及管理运营的综合呈现，也是商誉的代表。而当品牌被市场接受后，品牌在商家与消费者之间会产生一种基于品牌价值的让渡价值。让渡价值越大，对顾客来说就越具有吸引力，这是品牌对消费者的势能。同时，品牌的价值能渗透、流向其子品牌或其他品类，对市场产生作用，并在一定时间内令影响力“回荡”在整个市场，这是品牌对市场的势能，简而言之， 品牌势能决定了品牌的话语权和生命力。

每一个取得成功的品牌都具有一定的品牌势能，那么品牌势能和核心竞争力之间是否可以画等号呢？答案是否定的。生态的关键是连接、共进化，而如果该品牌产生的势能只能封闭在品牌内部，不具有输出的能力，那么该品牌在构建或融入生态圈后无法实现共同生长，则不具备生态品牌的特征。

品牌势能的三个特点如下：

1、核心优势。品牌势能包含传统的核心竞争力，核心竞争力是品牌安身立命的基础，竞争壁垒越高，市场份额越安全， 客户的依赖度越高。如果没有这个基础，一个品牌连生存都谈不上，又何谈发展？在经营表现上，核心竞争力可以是优秀的创新能力、很强的资本运作能力、高效专业的管理能力、全面的渠道分发能力、高知名度等一切可以支撑品牌在某一领域形成高市场份额，甚至垄断地位以及长久性发展、难以被模仿的能力。因此，核心优势是生态品牌的初始，但绝不是全部。

2、形成流动的价值。在品牌学科发展的这些年中，品牌价值被赋予了很多概念，有基于经济学上的价值概念，即用货币金额表示的财务价值，也有基于市场所认同的品牌综合形象所认定的，包含属性、品质、文化、档次等该品牌可以为需求者带来的价值。

在消费者的认知中，由于和品牌有较多触点，因此品牌在其心智中的展现是立体而综合的：苹果不仅是品牌标识、定位、 口号、产品等一系列品牌要素，更代表着企业引领行业革新的研发能力、极简的审美、热情的服务、甚至是乔布斯一件不换的 T 恤，这些东西与整个品牌融为一体，是品牌价值的一面。如果有环节产生了负面影响，造成信任坍塌，连带品牌也会产生蝴蝶效应。

当我们将品牌放置在生态环境中，去探讨品牌内部的产品、 品类关系，以及品牌与品牌之间的共生关系时，品牌价值更是 企业综合价值的体现，是在一个品牌下不同品类跨越共享的作用力，这种作用力可以是软实力也可以是硬实力。

这种综合价值的让渡包含对内、对外两个层面。对内是企业的核心优势，而核心优势应该能够形成流动共享。在品牌延展的过程中，这种可以流动共享的核心优势在于可以催生实现品牌在不同品类的跨越，完成自有生态的进化，而不是局限在单品类内的核心价值，无法为品牌延展所用。所以这种价值更偏向于无形的价值，如供应链能力、融资能力、创新能力、组织能力等。

对外可以进行价值释放，此时的价值从品牌内部跳脱出来，在生态圈公司之间流动。对外的这种价值更具有通用性且容易带来利润，如渠道、流量、品牌知名度等，可以成为其他品牌的生长土壤，可以帮助生态圈品牌建立从营到销的优势，提携其他品牌成长，打造一个彼此补充的恰适环境。

所以，当我们讨论一个品牌在生态圈中的价值时，也是在讨论一种能量输出的可能性。一个生态品牌应该有一种本事，即牢牢把握品牌优势，并将这种优势流向子品牌或者市场，促使新品牌成长，使这个品牌的核心价值形成磁场，构建品牌生态圈的基础和土壤。

3、可复制性。品牌势能一定要有可复制性。生态品牌的属性是开放的，竞争不再局限于某一单一品类、单一产品、单一服务，而是跨行业、跨产业的竞争，因此在旗下新品类的培育上，原有的品牌势必须能够形成二次复制，成为新品类的关键竞争要素，如果不具备这样的可复制性，就扼杀了跨界竞争的可能性，不具备生态品牌的基因。

下面以两家企业作为探讨对象。

一是具有核心竞争力的森鹰窗业。在铝包木窗这个家居品类中，代表企业是森鹰窗业，其品牌建设以品牌定位理论为指导原则。在数十年的发展中，森鹰窗业形成了铝包木窗品类中的领军地位，通过对消费需求的不断判断，产品持续研发迭代， 建立了门窗领域内强有力的核心竞争力，积累了良好的产品口碑，时下已开拓了一百多家专营店。

二是具有品牌势能的索菲亚。索菲亚家居是一家以全屋定制为主营业务的企业，在发展中以单品衣柜切开市场，通过对消费者的需求洞察，将产品不断迭代，从衣柜单品拓展至全屋定制，目前成为全屋定制细分领域中的龙头企业。

这两家企业都是通过对消费者需求的洞察，以产品迭代的思路，成为相应品类中的王者。不同的是，索菲亚家居具有生 态品牌的基因，而森鹰窗门却不具备。

究其原因，森鹰窗业虽然具备核心竞争力，却不具备品牌势能，它的核心竞争力依托铝包木窗这个品类而存在，脱离了这个品类，核心优势也就不复存在，在跨领域竞争中，森鹰窗业还需要从头开始去建立核心优势。但索菲亚家居不同，索菲 亚家居看似积累的是衣柜的定制能力。

实际上是把握了消费者的流量入口及定制服务能力，随着消费升级及家装模式的改变， 越来越多的消费者会选择全屋定制的省心模式，而索菲亚这种定制家居企业随着定制服务能力的提升，会形成大家居领域的产品竞争力，将触角深入基础施工、涂料、固装材料、软装等各个领域，形成自我生长的生态品牌。

2017 年，索菲亚与从事门窗行业的华鹤集团成立合资公司，作为定制家居中的重要组成部分，门窗成为索菲亚生态布局中的一环。而促成索菲亚跨品类竞争的，就是品牌势能，它包含索菲亚的营销能力、品牌影响力、渠道能力、定制服务能 力、资本运作能力。相比索菲亚所拥有的可以跨品类跨行业释放的竞争力，森鹰窗业却从品牌基因上说，缺少这样的品牌势能。

同理，tata 基于“静音”定位而形成的生态品牌拓展如下。

我们现在可以给品牌势能下个简单短小的定义：可跨界复制的核心竞争力。

品牌势能的具体形式如下：当品牌处在金字塔顶端时，最大的竞争筹码就是其品牌势能，而拥有品牌势能也是一个生态品牌最重要的特征。

品牌势能究竟有哪些表现形式，这些形式又是怎样转化为品牌价值的呢？下面我们就来说说品牌势能的表现方式。

并不是说所有的核心优势都叫品牌势能，有些核心优势受地域、时间、人才等种种限制而不能对外输出，不能产生变现价值，并不属于品牌势能。品牌势能是能够塑造、支撑一个品牌从无到有的核心优势，且该优势能够在生态圈中产生价值。

品牌势能作为一个品牌的核心优势，分为外在表现和内在表现。

品牌势能的外在表现包括其品牌地位和品牌形象。品牌地位是指品牌在某一资源、领域、品类内的垄断性优势。比如腾讯由于 QQ 软件的崛起，掌握了国内十分丰富的用户资源，随后通过 QQ 的用户基础以流量为入口和渠道，这给了游戏部门无数试错的机会，最后成就了现在的腾讯游戏。而现在腾讯还在不断巩固流量，拼命抓住入口，促成 58 同城和赶集网合并， 在生活类目中达成垄断，市值暴增；促成美团和大众点评合并，促成滴滴打车和快的打车的合并，在本地生活类目(看电影、 买车、旅游)积蓄力量，力求在生活消费类垂直领域占取先机。这就是品牌地位带来的强大势能。

品牌形象则是指品牌在消费者心目中占据的形象，即通过精准定位成功地占据某一个概念、甚至是记忆点，而该概念、记忆点具有延伸性，比如康师傅私房菜牛肉面馆。众所周知， 康师傅是从方便面开始切入大陆食品市场的，在长达 20 多年的经营里，它的产品线涵盖各个领域，其品牌的组合已经非常完善。康师傅牛肉面一直以来就是品牌标志，其亲民的品牌形象也让它积累了大量粉丝。在品牌和用户都成熟之后进入餐饮业， 康师傅自然有着得天独厚的优势。康师傅将私房菜牛肉面馆的概念提出来，同时在连锁经营、市场定位、店铺形象、经营规 模、服务水平、质量标准、卫生程度、管理能力等方面做足功课，大大缩短了消费者对“康师傅私房牛肉面”这一新的餐饮品牌的认知过程，大大提高了市场推广的效率，这个就是品牌形象带来的强大势能。

除了外在表现，品牌势能的内在表现更是一个品牌核心价值建立的重要条件。这些内在表现包括以下几个方面。

第一，研发势能。品牌势能的建立基于某产业、行业中的关键因素，要在行业中有深厚积累，并能够建立竞争壁垒，在竞争中可以基于研发势能，从而建立新技术的市场化应用。比如家电行业，当日本的家电行业受到中国企业冲击的时，日本家电企业选择了转型，退出生产和销售的竞争，但留持了技术和研发;当家电的利润不那么丰厚时，日本家电企业走向 B2B 领域。日立发展健康、智能物料等方面，松下转往新 能源电池业务及住宅光伏发电，甚至品牌本身在未来也会发生蜕变，而国内的家电企业则转型困难。在国内，小米在生态圈中输出的品牌势能是研发类目下的产品能力，具核心技术为企业所有。小米在产品定义、用户体验、产品 ID 设计上重度 参与，将小米产品开发模式进行输出，从而呈现更好的品牌载体。

第二，管理势能。经营管理覆盖很多内容，在传统企业中，丰田依靠精益生产建立起杰出的供应链管理能力，成立了协丰会，并将自己的管理能力向生态企业输送；而 3G 资本将管理势能在金融行业中的释放是其此的典范应用，它通过对投资企业的“赋能”，获得了非常丰厚的投后管理产出回报。

第三，渠道势能。强大的渠道能力在传统行业、互联网行业中依然存在优势，在消费人群被打散，渠道成本、获客成本高昂的当下，掌握成熟且强大的渠道是塑造新品牌从无到有的关键因素之一。

第四，资本势能。传统企业需要本着诚诚恳恳的态度，靠口碑积累，用几年、几十年的时间成就一个品牌;而在细分市场竞争激烈的现在，一个品牌的建立、成长缺乏慢慢生长的环境，而是需要大量的资金投入，从而迅速建立在产业、行业、 品类中的地位。因此，一个品牌能否在资本市场中具备融资能力、具有信任度，是企业经营管理的重大驱动力，而品牌背后所代表的融资能力，甚至决定着其在所处领域内的生存能力， 尤其在互联网行业，如共享出行、共享单车、O2O 等领域，上演着各种“烧钱大战”，所谓“最后一个站着的人才可以赢”正 是品牌融资能力的残酷体现。

所以，一个生态品牌具备符合外在、内在表现形式的品牌势能是非常困难的。可以说，品牌势能是一个品牌可以建立的根据，决定品牌的生死。如果一个品牌连生存都谈不上，就别提生态发展了；再者，品牌势能是持续长久的内核动因，如果不能打破时间、空间、技术、领域的限制，那么就会产生生长的局限性，不具备长久存在且持续输出的可能性。