近年来，随着健康中国战略推进落实，各省市积极响应并着手打造国资新平台，重点投资和发展医疗健康产业。一般由地方国资委牵头，通过国有资产战略重组、混合所有制改革成立新型健康产业集团。经过十三五期间的探索发展之后，部分健康产业集团取得了一定成效，但总体来看还处于起步发展阶段，存在很多问题和不足。认真总结十三五发展的利弊得失，做好十四五发展规划对于这类集团来说至关重要。
首先，摸清企业家底
健康产业集团成立时间普遍较短，业务布局比较宽泛，往往涵盖医疗、医药、康复、养老、健康管理等多个领域，尚未形成一个清晰有效的业务组合和发展逻辑。系统诊断除了对集团发展进行回顾总结之外，还要对集团下属各业务板块、各分子公司及各个投资项目进行系统调研和评估，并形成几个基本判断。
1、发现机会：哪些业务和单位有前途，哪些业务和单位没前途；
2、发现风险：哪些业务和项目存在风险，风险大不大，风险构成和隐患在哪里，如何防范？
3、发现人才：谁堪重用、谁可培养、谁该淘汰。
其次，明确发展战略
健康产业集团成立之初，一般都会提出一个使命光荣、愿景动人的战略规划，并总结一些华而不实的商业模式，在这种粗放式战略指导下，集团往往会走向四面出击、多点开花、管理被动、眉目胡子一把的经营困局。战略规划过程是一个业务还原和体系重构过程，将集团现有业务进行系统梳理，还原成最基本的业务单元，根据产业和市场分析，判断其竞争优势和发展前景，明确其战略取舍和投资策略，同时抓住更有前景的业务机会，根据集团战略定位进行业务逻辑重构和商业模式设计。在此基础上进一步明确集团、各业务板块及分子公司的定位与发展战略。理顺和重组业务结构，资源配置向主业集中，把握节奏、控制风险。
第三，规范公司治理
健康产业集团一般是由代表地方国资委的某一级集团牵头，通过国有资产战略重组形成的混合所有制企业，这样在重大事项决策和具体业务管控上就会面临两级管理平台。由于平台定位不清，治理结构不规范不完善，就会发生越级指挥、越级汇报、多头管理、相互指责等现象。不同的平台定位决定了不同的集团管控模式。建议一级集团作为投资控股平台，对下属二级公司从管资产向管资本转变，重组总部职能部门成立资本管理中心，强化对下属公司资本投资和运营链条的有效监管，通过三会一层行使对二级集团的管理，而二级集团定位于产业发展平台，基于业务性质、战略定位、团队能力等，对下属各分子公司采取不同的管控模式（运营管控、战略管控和财务管控），视情况动态调整管控模式，达到效率与规范的最佳平衡。
第四，加强班子建设
健康产业集团管理班子一般由大股东选派或通过市场化招聘组成，由于班子成员工作背景不同，管理风格各异，彼此缺乏信任，无法达成共识，导致班子变动频繁，这是影响集团持续发展的主要瓶颈。我们说一个大公司的成长过程离不开产业、资本、资源、管理和企业家五个要素的相互适配与协同发展，其中企业家是最核心的要素。离开了企业家的顶层设计和系统集成作用，其它要素都将失去意义。加强集团班子建设，确立共同的使命、愿景和价值观，建立利益纽带，实行分工负责；同时培养打造下属骨干企业的领军人才和干部队伍。愿景吸引人才，人才驱动战略，班子建设和人才引进应当成为集团十四五规划的首要任务。
第五，深化国资改革
健康产业集团本身就是区域国资改革的重要成果，通过国资战略重组快速打造一批行业话语权突出、市场竞争力强的大型龙头企业，为区域经济高质量发展提供有力保障。健康产业集团是全新组建，没有历史包袱，应该在深化国资改革中起到标杆和示范作用，如规范公司治理结构、建立激励和约束机制、深化三项制度改革、探索对外合资合作、实施员工持股计划等，国资改革的目的在于激活企业经营活力，建立市场化经营机制。在确保国有资产保值增值，有效防范重大风险的前提下，国资改革的范围和力度会越来越大。
新型国资产业集团承载着区域产业结构调整和经济高质量发展的责任，受到地方政府的高度重视，相比传统的国资企业而言，拥有更多体制和机制上的优势，相比民营企业而言，也有诸多资源和资本的优势，如何利用好这些优势整合存量，做大增量，稳健发展是当前新型国资产业集团面临的主要任务。以上是对新型国资（健康）产业集团十四五规划的几点思考和建议，摸清企业家底、明确发展战略、规范公司治理、加强班子建设、深化国资改革逐级递进，环环相扣，希望能对大家有所启发和借鉴。
